爱游戏体育- 爱游戏官方网站- APP下载中国服饰老板正在买下半个全球时尚圈

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　　Snow Peak官方微信宣布，为进一步拓展中国市场业务，公司已与中国比音勒芬服饰股份有限公司及韩国GAMSUNG Corporation Co., Ltd

　　根据协议，Snow Peak作为品牌的创始方及全球总部，负责品牌管理及户外装备相关专业知识的输出；感性公司凭借在服装行业积累的丰富经验，提供服装开发与运营支持；比音勒芬则将主导中国大陆的市场推广、销售及渠道管理工作。

　　这并非比音勒芬第一次对国际品牌出手。更早之前，这家以高尔夫服饰品牌著称的企业，以总价约7.2亿元人民币收购了英国经典剪裁品牌Kent & Curwen和意大利奢侈男装品牌Cerruti 1881的全球商标所有权。从代理国际品牌到收购全球IP，比音勒芬的路径只是中国服饰产业近年全球化动作的一个缩影。

　　事实上，过去这些年，中国服饰企业对国际品牌的整合早已从零散试探走向系统化布局。今年年初，安踏就宣布以15亿欧元收购德国知名运动品牌彪马29.06%的股权，成为其第二大股东。而在彪马之前，安踏已先后将意大利运动品牌FILA、加拿大户外品牌始祖鸟（Arc’teryx）、德国户外品牌狼爪（Jack Wolfskin）等纳入麾下，构建起覆盖大众运动到高端户外的完整矩阵。

　　安踏的老对手李宁同样动作频频，通过非凡领越与莱恩资本，先后收购了美国休闲品牌VANS的部分区域经营权和瑞典户外品牌Haglofs（火柴棍），补齐了在专业户外与年轻潮流赛道的产品拼图。

　　深耕男装四十年的雅戈尔，则从2007年起便开启“全球织网”，先是拿下美国百年男装品牌Hart Schaffner Marx大中华区运营权，随后投资挪威户外品牌Helly Hansen、收购美国潮流品牌Undefeated 40%股权，和挑战者资本共同投资美国高端设计师时尚品牌Alexander Wang。2025年初，雅戈尔更是从私人投资公司EPI手中收购法国童装品牌Bonpoint100%的股权，完成从成人装到童装、从商务到休闲的全年龄段覆盖。

　　以定制西装起家的报喜鸟，也完成了对美国经典户外品牌Woolrich全球（欧洲除外）知识产权的收购交割，交易总对价约为人民币3.84亿元，涉及26个国家和地区的知识产权资产（欧洲除外），借此切入千亿级户外赛道。

　　从早年支付高额特许经营费、扮演“洋品牌代运营商”，到如今直接收购全球IP、主导国际品牌的区域甚至全球运营，中国服饰企业只用了二十年。这场角色反转的背后，是全球服饰产业格局的深层重构——曾经的“学生”，正在成为“老师”。

　　全球服饰品牌近年的资产出售潮，本质上是一场集体性的“生存自救”。当增长失速、库存积压、本土化失灵同时出现，出售非核心资产或区域业务，成了跨国集团最理性的选择。但不同企业的“卖身”逻辑，仍有明显分化。

　　一类是以VF集团、ABG集团（Authentic Brands Group）为代表的快时尚与多品牌巨头，通过出售或分拆业务线，从重资产转向轻运营。

　　作为全球最大的服饰集团之一，VF旗下曾拥有The North Face、Vans、Timberland、Dickies等数十个知名品牌。但2023年以来，其财报连续多个季度出现营收下滑、库存高企。为缓解现金流压力，VF先后将职业装部门、部分休闲品牌线剥离，并将多个品牌的区域运营权出售给本地合作伙伴。

　　ABG则更进一步，通过将收购来的濒危品牌的IP资产授权给全球各地的制造商与运营商，自身完全退出实体运营，彻底转型为“品牌资产管理公司”。

　　这类巨头的逻辑不难理解：当标准化扩张遇到市场饱和、增长缓慢的消费环境，重资产、低毛利的服饰业务就成了必须砍掉的“包袱”。甩掉生产、渠道、库存的沉重负担，不仅能快速回笼资金，更能向资本市场讲述“轻资产高增长”的新故事。

　　第二类则是在中国市场遭遇“绞杀式竞争”的国际品牌，属于典型的“被动出售”。

　　中国作为全球最大的服饰消费市场，曾是几乎所有国际品牌的“增长希望”，从ZARA、H&M到优衣库，从耐克、阿迪达斯到Lululemon，无一不将中国视为核心增长极。但过去五年，情况发生了逆转，本土品牌在供应链效率、数字化运营、渠道下沉上的优势持续放大，国际品牌的“光环效应”快速消退。

　　以绫致时装为例，作为最早一批进入中国市场的国际服装集团，绫致时装在1990年代末至2010年代初堪称中国时尚市场的“启蒙者”，旗下杰克琼斯（Jack & Jones）、ONLY、VERO MODA和Selected四大品牌，一度是拉动商场业绩的“动力火车”，占据着商场中最好最醒目的位置。但其从2015年开始业绩就逐渐下滑，目前绫致在中国市场的门店数量已大幅减少，品牌影响力也不复当年。

　　类似的故事在运动、户外、童装、潮牌等多个细分赛道同步上演。习惯了全球统一设计、中心化供应链、标准化门店的国际品牌，根本跟不上中国市场的节奏——这里的价格战从电商打到直播，渠道从一二线城市卷到县域市场，消费者的喜好从“追大牌”变成“重功能、讲情绪、爱国潮”，迭代速度快到让海外总部来不及反应。

　　由此可见，无论是主动瘦身还是被动退守，一个时代已经结束，靠“把巴黎的设计搬到上海、把纽约的款式复制到北京”就能收割增长的时代，一去不复返了。

　　如果梳理一份近五年来国际服饰品牌的收购方名单，你会发现拿下标的“中国买家”占据了令人瞩目的位置。

　　但与早期“买牌子、贴标卖”的粗放模式不同，这一轮中国买家的目标早已超越财务套利，形成了清晰的“双轨战略”。

　　第一类是“能力输出型”玩家，以产业资本与垂直集团为主。它们的核心逻辑是，把在中国市场验证过的运营能力，复制到被收购品牌上，实现“品牌复活+规模扩张”。

　　安踏对FILA的改造就是典型案例。2009年安踏收购FILA大中华区业务时，这个品牌正处于亏损状态，门店集中在高端商场但坪效低下，产品设计老化且更新缓慢。安踏接手后，首先重构了供应链，将原本依赖欧洲进口的生产转移到中国本土，极大压缩了交货周期；其次调整渠道策略，关闭低效百货门店，重点布局购物中心与奥莱渠道；最后重塑品牌定位，从“专业运动”转向“时尚运动”，签约年轻代言人、联名潮牌、做限量款。

　　这套组合拳下来，FILA在2014年实现扭亏，如今已成为安踏集团的“现金奶牛”。

　　第二类是“战略布局型”玩家，以综合性集团与跨界资本为主。它们的目标不是单一品牌的盈利，而是通过收购填补矩阵缺口、构建长期壁垒。

　　雅戈尔对Bonpoint的收购就是典型。此前雅戈尔的男装业务已覆盖商务、休闲、户外等场景，但童装板块始终是短板。收购Bonpoint后，其不仅获得了高端童装的设计能力与品牌资产，更打通了“亲子消费”的场景入口——母品牌的高净值客户可以直接转化为童装用户，形成跨品类的协同效应。

　　类似的，报喜鸟收购Woolrich，本质是用一个成熟的户外IP激活自身的供应链与渠道资源，快速切入户外赛道，避免在存量市场中与同行内卷。

　　中信资本董事长张懿宸在谈及对麦当劳中国的改造时曾提出：“跨国企业的问题往往出在‘大脑’，而非‘身体’。”这句话放在服饰行业同样适用。国际品牌的设计、供应链、品牌积淀都是优质“身体”，但对中国市场的理解、对本土需求的响应速度，恰恰是“大脑”的短板。而中国企业要做的，就是用“中国大脑”激活“全球身体”。

　　在控制权上，从“参股”转向“控股”。早期中国企业收购国际品牌多为少数股权，话语权有限，难以推动真正的本土化改革。近年来，无论是安踏收购始祖鸟、比音勒芬收购Cerruti 1881，还是雅戈尔收购Bonpoint，均以获得控股权甚至全资收购为目标，确保能对品牌定位、产品规划、渠道策略做出快速决策。

　　在运营上，从“简单复制”转向“差异化整合”。中国团队不会强行改变品牌的核心基因——比如不会把Snow Peak变成“平价户外”，也不会让Cerruti 1881丢掉意式剪裁的精髓，但会在细节上做“微创新”：调整版型适配亚洲人身形、增加符合中国气候的功能设计、用本土社交媒体玩法做营销、把直播间搬进展会现场……这些看似微小的调整，恰恰是国际品牌总部想不到也做不到的。

　　从“摸着石头过河”到“修桥铺路”，新一轮并购潮中的中国服饰巨头们，将国内存量厮杀中沉淀出的顶级生存技能，整合为远超跨国巨头的本土化运营方法论，而现在它们正试图将这些能力输出到更多的品牌上。

　　跳出品牌与资方的博弈，站在更宏观的视角看，这轮收购潮的本质，更像是一场全球服饰产业资源配置逻辑的重构。

　　过去三十年，跨国服饰巨头们信奉的是一套“标准化复制”的扩张哲学：把欧美流行的款式、设计、门店模型，原封不动搬到新兴市场，就能收割人口红利。彼时的中国是这套逻辑的最大受益者，ZARA在上海开第一家店时排队两小时才能进，优衣库的UT系列年年引发抢购，耐克的Air Jordan鞋盒都能被炒出高价。

　　但增量时代结束后，这套逻辑彻底失效了，消费者不再为“洋标签”买单，而是要“好看、好用、划算、有共鸣”。

　　与此同时，跨国总部的“远程管理”越来越力不从心。逆全球化带来的供应链波动、地缘政治导致的成本上升、中国市场日益复杂的运营环境，让“总部定策略、区域做执行”的模式变得成本高企且效率低下。

　　对于纽约、巴黎的高管们来说，中国市场的价值仍在，这里有全球最多的中产阶级、最完善的供应链、最活跃的数字化生态。但“怎么赚钱”的问题，他们给不出答案了。

　　于是，“风险外包”成了最理性的选择，把中国业务的运营权交给更懂本地市场的合作伙伴，自己保留品牌所有权或部分股权，坐享增长收益。

　　VF集团出售部分品牌中国运营权时，其CEO曾公开表示：“我们需要更灵活的本地团队来应对市场变化，这是总部无法替代的。”这句话道破了所有跨国巨头的共同困境。

　　而中国之所以能承接这场权力转移，核心在于“能力已就位”。过去二十年，中国服饰企业在全球最残酷的市场竞争中练出了三项核心能力：

　　供应链的“快反能力”：从设计到上架的周期压缩至7天，库存周转率已经反超ZARA、H&M等国际快时尚品牌；

　　数字化的“全域运营能力”：打通线上线下、公域私域，用数据指导设计、生产与营销；

　　下沉市场的“渗透能力”：能把门店开到中国县城的商业街，也能用9.9元的T恤覆盖大众市场。

　　这些能力，恰恰是传统国际品牌最稀缺的。当SHEIN用“小单快反”改写全球快时尚规则、波司登用“登峰系列”把羽绒服卖到万元价位，全世界都意识到，中国服饰企业已经掌握了消费品牌运营的核心方法论。如今，中国团队正以“降维打击”的姿态接管国际资产。这不是简单的“抄底”，而是运营能力的“反向输出”。

　　从资本端看，中国PE/VC机构在过去十年积累了大量美元基金和人民币基金，迫切需要找到能承载大额资金的优质资产。而国际服饰品牌的中国业务，恰好兼具“品牌溢价+本土增长”的双重价值。

　　从产业端看，中国服饰市场已进入存量竞争，头部企业的市占率天花板显现，收购海外品牌不仅能获得新的增长点，更能以此为跳板布局全球市场。安踏收购亚玛芬体育（Amer Sports）后，借助其渠道资源将自有品牌推向东南亚与欧洲，就是最好的例证。

　　据贝恩咨询统计，2024年全球服饰行业的并购交易中，中国买家参与的占比已达37%，较2019年提升了22个百分点。而在待售清单上，还有更多熟悉的名字，或许未来，他们都会成为中国服饰集团旗下的品牌。

　　而对于中国服饰产业来说，我们终于从“为世界生产衣服”，走向“为世界运营品牌”；从“全球供应链的一环”，升级为“全球资源配置的主导者”。

　　当消费市场的权力中心从西向东迁移，中国，正在成为这场变革最大的受益者。返回搜狐，查看更多